Чтобы компания эволюционировала, ей необходимо обновлять и корректировать бизнес-модели, стратегии, системы управления, внутренние процедуры и т.д. Это особенно важно в эпоху цифровизации, когда многие крупные компании активно начинают трансформационные процессы. Эффективность же корпоративных преобразований зависит в первую очередь от внутренних факторов, главный из которых — культура конфликта в компании. Поэтому трансформационным командам необходимо учитывать этот аспект и правильно им управлять, чтобы прогресс принес желаемый результат, а не отбросил компанию назад. Как это сделать, знает бизнес-коуч Юлия Тертышная. 
В любой организации постоянно возникает целый ряд противоречий — это часть природы ее существования. Любой системе свойственны внутренние сотрудничество и расхождение целей и интересов, изменения и конфликты. Например, вполне естественно, когда маркетинг конфликтует с продажами, а департамент продаж с юристами или логистами. Как правило, в той или иной мере конфликтующие функции «живут» в корпоративной культуре коллектива достаточно сбалансированно. Такая стабильная система даже необходима, чтобы сдерживать противоречия внутри компании и поддерживать рабочее напряжение.
Палитра конфликтов:

• конфликты функций
• конфликты персонажей (стилей управления руководителей, когда сталкиваются психологические типы «Администратор» и «Предприниматель» (**Код Адизеса)
• конфликт новых технологий и старых традиций

Способы их решения зависят от культурной среды организации. Согласно концепции спиральной динамики, на разных уровнях развития команда обладает определенными характеристиками, которые соответствуют ценностям организации. Речь здесь не о том, что один уровень в спиральной динамике слабее или лучше другого. Понимание особенностей каждого уровня и принадлежности компании к какому-то из них дает возможность выбрать наиболее подходящий способ решения конфликта. 
Со стороны этот процесс похож на устройство муравейника — движение происходит на разных уровнях, у каждого своя цель, функция, направление и при этом вся система служит одной цели. Когда в такую сложносочиненную структуру «приходит» трансформация, рождается резкий конфликт нового и старого. В реальность сотрудников с устоявшимися рабочими привычками, правилами и поведением врывается ветер перемен. И, как следствие, «хранители традиций» начинают обороняться от «новаторов». Часто это происходит в крупных компаниях с многолетней (часто еще советской) историей в системообразующих сферах тяжелой промышленности, производства, переработки, строительства, транспорта. 
В компанию приходят люди, наделенные властью и делают трансформацию. В этот момент они могут дать оценку текущим процессам как неэффективным. И часто в этой точке несколько разных конфликтов могут сойтись в один клубок. Во-первых, бизнес-процессы получили негативную оценку и вызвали сопротивление, во-вторых, нарушена привычная стабильность и безопасность. В-третьих, трансформация покушается на систему традиционных правил. В-четвертых, сами «новаторы» могут быть слишком абстрактными, а «хранители традиций» — очень конкретными, и им сложно в коммуникации друг с другом. 
Трансформация как угроза
Поскольку бизнес-процессы выворачиваются наизнанку при наведении порядка, всплывают прошлые ошибочные решения, а это, очевидно, не нравится людям, поэтому они будут противостоять изменениям и пытаться увернуться от негативной оценки. 
Как правило, «новаторы» и «консерваторы» имеют разные характеры и вряд ли бы подружились. А тут еще и рабочая ситуация создает дополнительное напряжение между ними. Конфликты обостряются и накладываются друг на друга, запутываясь в еще больший клубок. В результате «хранителям традиций» проще перевести стрелки на саму трансформацию, как причину проблемы. Хотя, на самом деле, к примеру, обострился конфликт функций. Поэтому в период трансформации очень важно уметь различать и по-разному обрабатывать:
— реальный конфликт старого с новым,
— конфликт в оценке бизнес-процессов, 
— стандартный конфликт функций,
— конфликт как норму для определенных типов людей и их стилей управления,
— конфликт как «ссора друзей», чтобы сбросить напряжение
Сплоченность команды трансформаторов 
Как правило, для трансформации формируется отдельная команда, и она должна быть устойчивой к конфликтам как внутри себя, так и держать удар извне — а для этого нужна сыгранность участников между собой. Если внутренняя сцепка отсутствует, несмотря на изначально общую цель, различия во мнениях выйдут наружу. В эту щель прорвется внешний конфликт, который разорвет команду. Чтобы этого не случилось, команде трансформаторов необходимо регулярно заниматься настройкой, сверкой целей и планов, осмыслением происходящего в отношениях друг с другом. Им нужно уважать различия во мнениях и быстро договариваться так, чтобы оставаться единым целым, всегда демонстрируя единство своей позиции, и сохранять устойчивость, когда их снова и снова будут пытаться раскачивать внешние оппоненты. 
Пять советов для тех, кто занимается трансформацией

1.  Во время аудита бизнес-процессов давать максимально аккуратные оценки, например: «это оставляем, а это оптимизируем», и избегать резких фраз, таких как: «у вас здесь все ужасно». 
2.  Учитывать и сохранять конфликт функций, не пытаться решить его, а следить за балансом, чтобы ни одна из функций не стала доминирующей. Видеть ситуацию в целом, а не принимать позицию только одной из конфликтующих сторон.
3.  Быть монолитом в трансляции своей позиции, выдавать единое мнение, и сохранять устойчивость к ударам извне. 
4.  Формат коммуникации — ненасильственное общение без обвинений, чтобы быть более эффективными и справляться с конфликтами любого типа. 
5.  Регулярная самонастройка своей команды для сверки статусов и разрешения разногласий внутри.